中國對于人力資源服務(wù)體系的建立，最早形成于20世紀(jì)80年代，2003年后在政府的培育與帶動(dòng)下有了快速的發(fā)展，我也在此階段進(jìn)入到人力資源管理咨詢公司工作，取得了一定的成績，也積累了一些經(jīng)驗(yàn)。后來我跳槽進(jìn)入甲方，也就是我所在的真功夫，發(fā)現(xiàn)之前潛移默化形成的看問題的角度、工作方法，還有廣闊的視野對我現(xiàn)在的工作都有蠻大的用處。

（一） 三個(gè)維度

時(shí)間維度：與企業(yè)發(fā)展不同的階段相對應(yīng)的是人力資源管理的六大模塊，不同階段有不同的需求，這里面有一個(gè)時(shí)間軸，在不同的時(shí)間段就需要不同的服務(wù)，有這個(gè)時(shí)間維度就可以更好地把握人力資源服務(wù)的進(jìn)程，保證服務(wù)完成的效率與質(zhì)量。

行業(yè)維度：不同行業(yè)對人力資源的要求是不一樣的，除了細(xì)致化服務(wù)的體現(xiàn)以外，更重要的是專業(yè)度的沉淀，快消業(yè)的人力資源管理模式和制造業(yè)、金融業(yè)的人力資源管理模式肯定是不一樣的，不同的行業(yè)的人才的需求是不一樣的，現(xiàn)在HR領(lǐng)域不光強(qiáng)調(diào)人力資源管理的內(nèi)容，更重要的還是了解各個(gè)行業(yè)的特性，所以才產(chǎn)生了HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）。

地點(diǎn)維度：中國太大了，做人力資源行業(yè)針對不同地方的工作習(xí)慣、不同的習(xí)俗，中國不同省份有著不同的消費(fèi)習(xí)慣，要做好咨詢工作頭腦里就必須要有一個(gè)地點(diǎn)維度，對自己的服務(wù)產(chǎn)品根據(jù)不同的地點(diǎn)來做相對應(yīng)調(diào)整。

（二） 工作方法論——“產(chǎn)學(xué)研”思維

“產(chǎn)”思維：在咨詢公司里，我們相當(dāng)于產(chǎn)品經(jīng)理，每天都在研究客戶需求是什么，“痛點(diǎn)”是什么，站在客戶的角度來想問題，幫客戶解決問題，這種產(chǎn)品經(jīng)理的思維放在甲方公司中可以更好地為人力資源管理系統(tǒng)服務(wù)。

“學(xué)”思維：用知識(shí)和理論了解到用戶的痛點(diǎn)，尋求解決之道，去支撐人力資源管理體系的輸出。

“研”思維：第三方咨詢公司的人之所以能在甲方公司游刃有余，是因?yàn)樗麄冊跇I(yè)務(wù)過程中一直在學(xué)習(xí)、調(diào)研和交流，與外部信息保持著高度的信息溝通。

（三） 視野

在咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)在很大程度上開拓了我整個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的視野，讓我能站在更為宏觀的角度來看待業(yè)內(nèi)問題。對上而言，第三方工作經(jīng)驗(yàn)積累了資源、人脈還有政府關(guān)系，這能夠讓人對行業(yè)人才庫有所了解，摸清楚這個(gè)行業(yè)的精英人才的動(dòng)態(tài)。對下可以了解到不同業(yè)態(tài)、不同人才和不同社團(tuán)的狀況，這些信息都可以多方面、多維度地運(yùn)用到今后的工作中來。

所謂第三方思維其實(shí)并沒有那么復(fù)雜，我把它寫成一個(gè)簡單的公式：第三方思維=產(chǎn)品思維+用戶思維+創(chuàng)新（變革）思維。通常我們認(rèn)為第三方過來的人，都會(huì)具備這三種思維，我們很多都用商學(xué)院的方法論或者用高校教授的產(chǎn)學(xué)研成果去做分解，從不同的維度，也就是剛才提到的時(shí)間、行業(yè)、地點(diǎn)三個(gè)維度去思考、解決問題。在甲方做人力資源管理和在咨詢公司做人力資源管理還是有區(qū)別的，甲方管人多一點(diǎn)，而第三方更多的是以項(xiàng)目為中心，為顧客服務(wù)。以顧客為導(dǎo)向的思維才叫第三方思維，考慮求職者，我的候選人在思考什么，我的組織內(nèi)部需要什么人。招人最怕的就是求職者來了之后不適應(yīng)，組織招了人之后覺得不好用，所以要用顧客的思維去思考，只有在第三方工作過，你才會(huì)思考求職者在想什么東西，用人部門在想什么東西。

第三方思維在我主管的對外招聘過程中的影響的話，主要是分為數(shù)量上增長和質(zhì)量上的提高兩個(gè)方面。

目前有很多新型企業(yè)為了開拓海外業(yè)務(wù)，特別喜歡擴(kuò)容，拓展人才庫，此時(shí)就需要具有國內(nèi)和國外多方面思維的人才，而只有在第三方做過招聘服務(wù)的人才懂得如何應(yīng)對這種招聘環(huán)境。比方說，華為從大陸向歐洲拓展業(yè)務(wù)時(shí)，因?yàn)閷W洲招聘環(huán)境不熟悉，難以在當(dāng)?shù)卣衅傅胶线m的人才，這時(shí)華為集團(tuán)便聘用在歐洲人力資源公司從事過招聘工作的人做為HR，利用他們來為公司招納人才，取得了很好的效果。

真功夫作為一家大型餐飲企業(yè)，引入的第三方服務(wù)有很多，我們主要分為“選”、“用”、“育”、“留”四個(gè)部分，每個(gè)部分又分為線上和線下兩個(gè)方面。

“選”這部分線上引入了人才測評和招聘管理系統(tǒng)，線下引入了獵頭和RPO（招聘流程外包）服務(wù)。

“用”這方面線上的有ERP（內(nèi)部人事管理系統(tǒng)及共享服務(wù)系統(tǒng)），線下的有勞務(wù)派遣、勞務(wù)外包等等。

“育”即培育，保證企業(yè)招進(jìn)來的人才能夠充分地成長，我們在線上采用了E-learning平臺(tái)，線下采用了培訓(xùn)公司和高校繼續(xù)教育課程等服務(wù)。

“留”即想方設(shè)法地留住人才，我們引入了咨詢公司、行業(yè)協(xié)會(huì)、對標(biāo)公司參訪、福利平臺(tái)等第三方服務(wù)。

風(fēng)險(xiǎn)這塊的話，主要有法律風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)兩大塊。

法律風(fēng)險(xiǎn)，首先體現(xiàn)在服務(wù)供應(yīng)商的合法性、合規(guī)性、行業(yè)信用等級等問題上，其次還有知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)和商務(wù)合作中條款的責(zé)任履行等風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是另外一塊，主要是服務(wù)的流程中各個(gè)過程的失誤或者缺失造成的成本問題，首先是預(yù)算資金不夠，費(fèi)用失控；其次是第三方在輔導(dǎo)期結(jié)束，從企業(yè)撤離后，實(shí)施方案未能落地，造成成本增加。另外合同條款中約定的服務(wù)內(nèi)容未能達(dá)到設(shè)定的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），在和組織內(nèi)部溝通時(shí)與既定企業(yè)文化發(fā)生沖突，導(dǎo)致既定計(jì)劃未能落地，都會(huì)造成一定的經(jīng)濟(jì)損失。最后，如果第三方公司服務(wù)時(shí)間進(jìn)度拖延，超出時(shí)間計(jì)劃表，就會(huì)增加時(shí)間成本，造成損失，這也是需要注意的一個(gè)很重要的問題。

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